第1506章绩效考核体系

最流行的绩效考核体系，就是KPI了。

比如对一个程序员来说，每天写代码最少不能低于多少行，差错率不能高于多少……基本上都是这一类对工作量和差错率的考核。

这种考核就太僵化了。

KPI不达标，就是业绩不达标，员工工作的目的就是为了KPI达标，就会出现一系列的弊病。

对真正的技术高手来说,他是要尽可能用少量的代码解决高难度的问题，这才是一家科技公司需要人才，而不是在KPI的体系下制造复杂，造成系统冗余和高昂的人工成本。

同样地，用KPI考核，还有产品维护解决投诉率这样的指标,解决投诉率越高,说明他工作越好。

可投诉率越高，恰恰说明了产品和服务有多烂,每天都在受理和解决投诉。

结果就出现了解决投诉的人考核得分很高，但产品却越来越垃圾的现象。

可以说，每一家公司的KPI体系背后，都隐藏着一个复仇女神。员工的工作之中，都一定会有意或者无意地在KPI的要求下完成对公司的“复仇”。

为了解决这个问题，过去这十年里硅谷又完善、推出了新的考核体系：OKR体系。

简单来说，就是KPI是“定量”考核，OKR是“定性+定量”考核。

先给一件事情定性，然后再定量。

比如开发一个程序，定量1万行代码，100天的开发周期，那么KPI的要求就是每天写100行代码。这就导致厉害的程序员明明可以8万行代码就完成工作，却要按照要求加长到10万行。

OKR的模式，是先定性,要开发出一款程序，耗时100天的时间。然后再根据性质来定量,就是每天完成1%。

这样一来，技术高手就解脱了,每天只需要写80行代码。工作量少了，开发出来的产品也更好了。

现在，硅谷的科技公司基本都是采用的OKR考核体系。

紫微星从06年开始，就开始采用了这种模式，可是国内的其他互联网公司，基本玩的还都是KPI的那一套。

这跟用人有关。

直到2014年以后，国内创业公司如雨后春笋地出现，每年新出现的创业公司多达280万家，呈现出了一种空前的创业浪潮和投资浪潮。

在这种情况下，大批的国外优秀人才纷纷回国，就把OKR体系带回国了，这才迅速地在国内推广开。

现在的国内互联网公司，都比较本土和草莽，包括BAT在内，都是一群本土高管。紫微星则不一样，周不器招揽从境外招揽回来了一批人才，比如主管产品的副总裁许亮杰、主管人力资源的副总裁王海洋、首席财务官聂才俊、首席技术官沈向阳等人，都有着丰富的海外工作经历。

只要周大老板一声令下向硅谷学习,OKR体系就可以在紫微星推行下去。

可是,OKR一样有弊端。

定性之后,同样是定量，定量了1%……对很多优秀员工来说，他一天可能能完成2%的总任务量。

完成了1%之后，就开始摸鱼了。

为什么看起来硅谷的工作环境比国内宽松很多？

跟员工的水平也有关系。

解决一个问题，国内的员工加班加点，可能要10個小时解决，忙忙碌碌还要加班。硅谷的员工可能2个小时就解决了，既不用加班也不用压力，工作之余还可以嘻嘻哈哈地聊天、健身、喝咖啡。

很多国内的优秀员工也是，绩效评价要考核目标，他们就不敢去设置高目标，也就不会鞭策自己去追求高产出了。

这既是浪费了员工的生命，也是降低了公司的产出。

这就需要在OKR的基础上，再推出一系列更完善的更优秀的考核体系，不是“定性+定量”，而是“定性+产出”来考核。

既包含一些量化数据，比如产品的DAU、营收额，也包含一些不太容易量化的产出，比如推动一个重要项目落地的各种付出，这个付出的多少就需要进行全面的评估了，比如自我评价，领导评价、下属评价、同级的同事的评价等等，搜集到的信息越多越好。

总之，就是根据“产出”的多少来考核，产出的越多，拿到的期权、奖励和公司福利就越多。

一个人的工作产出是另一个人的2倍，那理所当然就应该拿到另一个人2倍的收入。

“多干多赚，少干少赚，不干滚蛋”，其实就是企业人事管理中最普遍的常识，可是想要通过过去文科化的制度和流程上的管理艺术去实现，真是太困难了。

越是主观就越避不开人性。

还是理科思维上吧，采用工具的数字化管理！

只要这套体系做出来了，技术人员甚至都不需要来公司了，完全可以居家办公，依靠微书的文档办公，在线会议，在线协作，在线考核。

很多技术人才的性格都很孤僻，都不爱跟人打交道。

越是天才越是不想跟笨蛋说话。

可现实社会是这种人吃不开，在公司里不受欢迎，在考核中因为跟同事的关系相处得不好，表达能力不足，也容易遭遇低分。

数字化考核就不必了。

只看工作。

所有的工作成果都有在线记录，甚至同事之间可以一句话不说，爱谁谁！只要工作，并拿出结果就够了。

像过去那种实干的不如会说的，努力的不如溜须的，有成绩的不如有关系的……这种弊病要坚决杜绝！

其实就是尽量减少“以人为主”的主观评判，避免心理学中的一个很普遍的认知偏差——多看效应。指的是我们会对熟悉的人与事，产生过多的好感。引用到绩效评估当中，一些不成熟的管理者，可能就会把高绩效给自己更“熟悉”的员工，而不是基于员工们的业绩产出进行判断。

要给出实实在在的所有数据都清晰可见的综合信息来进行数字化评价。

可是，传统的人事工作人员基本都是文科生，让他们用理科思维去开发一款数字化招聘、考核的工具，这是强人所难。

所以周不器已经安排好了。

他要许亮杰去紫微星国际担任主管人事工作的副总裁，辅助首席人力官的工作，同时主导国内外的产业线，开发这款产品。

紫微星的规模越来越大。

如果欧洲区的发展顺利，未来两年，欧洲区可能会有5000名员工。如果欧洲区的发展稳定、长久，且表现出了跟硅谷巨头掰手腕的强竞争力，那未来5年内，欧洲区的员工可能会超过2万人。

这么多人，还都是不同国家不同文化的员工，再用传统的以人为导向的人事管理模式，那就太难了，还是以工具为导向的管理更具标准化。

制度不能跨国，不同国家有不同的信仰和文化背景。

这是跨国公司最大的难题。

但是工具可以。

决策会完了，就是各种各样的产品会。

周不器只能提几个粗浅的想法。

归根结底，是想让紫微星做一件世界级的大事，产业数字化是大势所趋，其中当然也包括人力资源行业。

郭鹏飞跟着他，一起去参观了他的办公室。

没错，紫微星首都的总部已经正式竣工。

总共14栋楼，其中主楼7栋，附属楼7栋。

其中东北角最靠外的那一栋高达9层的附属楼，已经交付给了婕妤传媒，变成了婕妤传媒的总部大楼。

周不器本以为自己的办公室也就是简简单单，最多是三间套房就够了。

毕竟是互联网公司，不好太过夸张。

没想到，公司给他搞出来了一套超级办公室，这套办公室一共有12个房间，分别是会客室，数字会议室，主办公室，卧室，两个洗手间，机要秘书室，衣帽间，健身房，书房，茶室，影视音娱乐室等等。

周不器不动声色地参观，“这是你搞出来的？”

郭鹏飞笑哈哈，“对，怎么样？”

周不器道：“过了。”

郭鹏飞不以为然，“过什么过？一个大老板，搞得那么寒酸，像什么样子？”

周不器没好气的道：“作秀都不懂吗？老板的办公室寒酸了，员工才会有更公平的感觉，才会同甘共苦。”

郭鹏飞撇嘴道：“你天天私人飞机的飞来飞去，还想给人朴实无华的感觉？谁都不是傻子！再说了，你现在也不下一线了，跟员工距离都拉开了。这是董事长办公室，连高管都不能挨个房间地乱走。你不在时门就锁上了，谁也进不来。”

“嗯。”

周不器还是觉得没有必要，有些浪费了。他现在天南地北地到处飞，一年在这里办公的时间并不多。

郭鹏飞带着他一边参观，一边说：“你说的这个人力资源的工具，野心挺大，可适用的范围挺小吧？”

这时，走到了卧室里，嗬！

这床可真够大的，足以供四五个秘书躺在上面休息了。

周不器咳了咳嗓子，赶紧从卧室里退出，转到旁边的健身房转了一圈，边走边说：“小吗？不小。国内的人力资源管理行业还比较落后，连互联网行业都在普遍应用KPI，而不是OKR。这是劣势，也是优势。”

“优势？”郭鹏飞有些不解，“落后了还有优势？”

周不器道：“落后的优势，就是可以更容易地跳级，而不会产生应用惯性。”

就像手机的二维码支付一样。

国内在这个领域是最好的，比欧美发达国家还优秀。

为什么？

因为发达国家已经建立起了很成熟的金融体系，从现金体系、支票体系，再到信用卡体系，是一个台阶一个台阶的进步。

即便是十年后，还有很多上了年纪的人在使用支票付款。不是方便，其实一点都不方便，只是因为用了一辈子已经习惯了。

信用卡也是。

70后、80后的中青年一代已经习惯信用卡了，不想改。

等00后的这波孩子成长起来，他们没有在信用卡上形成习惯，就会越来越多地拥抱手机支付，也会像国内这样满世界地刷二维码。

国内的绝大部分企业都没用应用OKR体系，相关的OKR产品也没有进入国内。紫微星不妨就可以帮助国内的大中小企业们直接越过OKR的过渡期，直接向更高阶的微书绩效体系升级。

OKR在国外，也只是一些顶尖的高科技企业在用，普及度也不够广。

大多数的外企也没有形成使用习惯。

这也是微书绩效的潜在市场。

这是面向B端的业务。

恰巧，紫微星国际刚刚从甲骨文招来了一位高级副总裁，就是在B端有着丰富经验的托马斯·库里安，可以基于云计算平台，直接开发成Saas的产品。